Chancenlos scheinen die etablierten Unternehmen trotz aufgeblähter Innovationsstrukturen gegenüber Growth Hackern und digitalen Jungunternehmern. Neue Geschäfts-, Organisations- und Finanzierungsmodelle wollen nicht nur alles digitalisieren sondern auch von Grund auf revolutionieren, disruptiv eben. Sie sind schneller, freidenkender und vernetzter als Expertenrunden, Steering Comittees und Innovation Boards.
Revolution statt Evolution
Die Digital Natives sind getrieben von der Hoffnung auf schöpferische Zerstörung, die Makroökonom Joseph Schumpeter vor über 70 Jahren proklamierte. Sie alle träumen von der Innovation, die klassische Produkte und Technologien nicht nur weiterentwickelt sondern radikal verdrängt. Sie sind angriffslustig, frech und erfolgshungrig. Disruptiv wollen sie sein und ihr Code ist ihr wichtigstes Kapital. Sie rennen los und preisen den Facebook-Gründer Mark Zuckerberg mit „Done is better than perfect“. Schnelligkeit geht vor und große Schritte statt step-by-step Optimierungen. Ihr Guru ist Harvard-Professor Clayton M. Christensen, dessen Buch „The Innovator’s Dilemma“ schon in den 70ern die Magie von Disruption pries.
Bob der Baumeister
Sie werden reich durch teilen und Storytelling. Sie wissen, dass 95% ihres Erfolgs nicht an der Idee sondern an der Umsetzung hängt. Bob der Baumeister ist im Team wichtiger als Meister Joda. Sie erzählten jedem von ihrer Vision, der nicht bei drei auf dem Baum ist und sind dankbar für alle hilfreichen Erfahrungen, egal von welcher Seite. Sie probieren herum und kalkulieren Scheitern mit ein. Die radikale Wendung wird zu einem Status Symbol weil sie es geschafft haben wieder auf Spur zu kommen nach einem Rückschlag. Fast Prototyping nennen sie das schnelle Testen nah am Kunden und nutzen Fehler als Lernfeld um ihre Startbahn effizient zu nutzen bis der Vogel abheben muss. „Start many, try cheap, fail early“, wie es bei Google genannt wird.
Gefangene des eigenen Erfolgs
Dagegen sind die etablierten Unternehmen Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Wer sein Geschäftsmodell in Frage stellt, der kann die Anforderungen ans nächste Quartalergebnis nicht erfüllen. Erfolgreich werden Manager in vielen Konzernstrukturen nicht durch Rebellion sondern durch Optimierung. Schrittweise Verbesserung muss reichen für die Weiterentwicklung, denn der Job könnte bedroht sein für den, der mit allzu wilden Ideen den Stakeholder verärgert. Am Ende bleibt ihnen keine Wahl: Auch ihre Branche wird durch digitale Disruption früher oder später auf den Kopf gestellt.